说来令人难以想像，从小小的腰果起家，短短不到20年，奥兰国际有限公司（Olam International Ltd）便发展成了一家国际化的大企业。在创始人兼首席执行官桑尼•乔治•弗吉斯（Sunny George Verghese）的带领下，1989年还只在一个国家经营腰果这个单一商品的奥兰国际如今已成为全球领先的供应链管理公司，集农产品及食材收购、加工、包装、行销于一身，自称“品牌背后的品牌”。这家新加坡公司经营咖啡、可可、食糖、大米、香料、食用坚果、食用油、纤维及木制品等17种产品，商品行销56个国家，其中包括19个非洲国家、11个亚洲国家、6个欧洲国家以及美洲的美国和巴西。它有160多家供应商和5,500家客户。此外，奥兰公司也在新加坡、纽约和伦敦进行大宗商品交易和（风险）对冲交易，旗下的分公司还经营大米碾磨和抛光、轧棉和木材加工业务。

      现年49岁的弗吉斯为公司制定了“产品个性化、策略先行、锐意进取”的发展方针。乍一看，农产品的个性化空间并不大，似乎只能在价格上做做文章，不过奥兰公司却设法让供应链管理的每个环节都能实现增值。比如，尽量从货源产地采购以获得比竞争对手更多的价格优势，同时在产品的可追溯性、有机产品认证、公平贸易认证、为用户度身打造的等级及品质分类、专属市场讯息及风险管理等诸多方面为客户提供更多的增值服务。

      奥兰公司于2005年2月在新加坡上市，如今市值已达50亿新币，约等于35亿美元，跻身于新加坡上市公司的前四十榜单。今年1月，该公司股票成为海峡时报指数的标的股票。公司第三财季（截至3月31日）净利润为5,590万新元，比去年同期增长了39%，营收24亿新元，增长了52%。公司认为其中原因在于业务量及产品价格的增长，此外还有并购其他公司带来的业绩增长。本财年前9个月累计净利润比去年同期增长31%，达1亿280万新元，营收增长45%，达57亿3千万新元。

      弗吉斯起初是在英荷合资的联合利华日用消费品公司印度分公司充当管理培训生，那是他的第一份工作。1986年，在为联合利华效力5年后，他去了新加坡从事国际贸易的Kewalram Chanrai Group，该集团约150年前发端于印度，如今其分支机构已遍布全球54个国家。很快，Kewalram Chanrai就给了弗吉斯股份，并指派他在尼日利亚设立一家专营腰果业务的企业，这便是奥兰公司的前身。如今，Kewalram Chanrai Group仍然是奥兰的母公司。

      弗吉斯是英国人，他在艾哈默德巴德（Ahmedabad）的印度管理学院（Indian Institute of Management）拿到了管理学研究生学位，如今在修习哈佛商学院的预修课程。《华尔街日报》（以下简称WSJ）记者Tor Ching Li在弗吉斯的新加坡办公室对他进行了采访。

      WSJ：您的第一份工作是什么？您从中得到的最大收获是什么？

      弗吉斯：拿到MBA学位之后，我进入了印度联合利华公司，职位是管理培训生。这个工作是非常抢手的，因为联合利华的管理培训生专案非常出名。后来我当上了食品及农产品部的区域销售经理，在任上去了印度很多地方。在联合利华的工作经历让我学会了如何策划系统和流程并付诸实施、了解到了团队工作的重要性以及如何按时按预算来实施计划。

       WSJ：对于如今进入您这个领域的新手有何建议？

      弗吉斯：注重企业的个性化，制定行之有效的策略，引领你的团队向着这个目标努力，多花时间来激励、鼓舞团队成员为实现企业的目标而努力。此外，你还要密切关注顶线（即收入）和底线（即利润）的增长，同时也要赚到更多的钱来支付资金成本。如果增长的只是顶线而不是底线，那你就没有为公司创造出价值，公司也就难以为继。

      WSJ：您希望所有新员工都知道的事情是什么？

      弗吉斯：创造价值的理念，也就是对支撑奥兰的企业文化有一个清楚的认识，我们的文化中涵盖了企业精神、拼搏和雄心、团队精神以及不忽略细节的大局观。

      WSJ：目前这个行业面临的最大挑战是什么？

      弗吉斯：人才。我们有一个覆盖全球的400人的关键岗位人才库，他们都是我们企业的中坚力量，对奥兰的成长功不可没。一直以来我们都能够成功地招募到我们所需的人才并留住他们，这些人才不仅仅具有相应岗位所需的技能，而且愿意献身于我们共同的事业，有能力适应金年会 金字招牌诚信至上市场恶劣的生活及工作环境。我们的未来便取决于这个人才库的建设情况。

      WSJ：你们在亚洲的供应链产业管理跟其他地区有区别吗？

      弗吉斯：我们对自己的定位是全球化的公司，我们的管理准则在全球范围内没有太大的区别。

      WSJ：您最喜欢哪本管理书籍？现在正在看哪本书？

      弗吉斯：我最喜欢的是多明尼克•多德（Dominic Dodd）与肯•法瓦罗（Ken Favaro）合着的《三对矛盾体：摆脱困局无需妥协》（The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise），它讲述了如何协调利润与回报、短期业绩与长期业绩、单个部门的表现同整体的协同增效之间的关系。我认为这本书非常有益，可以帮助我们找到协调这三对矛盾体的方法。我现在正在看的是辛西亚•科西（Cynthia Kersey）的《永不止步：你我身边45个通过坚持终获成功的故事》（Unstoppable: 45 Powerful Stories of Perseverance and Triumph from People Just Like You）。奥兰公司也是书中的一个实例，因为我们一直对自身的增长能力坚信不疑，同时又时刻不忘企业的核心价值观。

      WSJ：您认为对于一名优秀的管理者来说，哪三种品质是最为重要的？

      弗吉斯：优秀的管理者应当具有很高的情商，这样做事情才能高效。他或她能通过概念分析使自己有前瞻性。最后，此人还必须拥有良好的判断力和决断力。

      WSJ：对于行业新手，您会建议他去商学院学习呢还是边做边学？

      弗吉斯：MBA学位不是必需的，不过的确很有用，工作几年之后再学就更有用了。这样，你就可以将学到的理论跟实践更好地结合起来。我本人是毕业不久就去念MBA了。在我看来，那些有相当工作经验后再去念MBA的人会比我受益更多。

(来源：华尔街日报)